Anne Gervaise Vendange, Anne-Gervaise, c’est mon prénom, mais tout le monde m’appelle Anne, c’est plus simple et on n’a pas de temps à perdre dans la vie. C’est comme Anne Claire, mais en beaucoup plus bizarre.

Je suis présidente et fondatrice d’une société qui s’appelle In Cognita, cofondée avec David Corona qui était négociateur de crise au GIGN, on l’a fondée en 2020. J’ai un parcours un peu particulier pour arriver à la négociation puisque j’ai fait le trajet inverse du trajet que font d’habitude les négociateurs et négociatrices. Je les ai rencontrés sur le chemin, je me suis dit ça doit être intéressant. Souvent les négociateurs et négociatrices, quand ils cherchent à faire de la R&D dans leur champ, ils vont chercher des grilles d’accompagnement, les grilles de changement thérapeutique, pour pouvoir progresser dans leur discipline, ce qui est assez logique puisque faire une thérapie c’est avant tout négocier avec soi-même. Moi j’ai fait le trajet inverse, je travaillais dans la thérapie, j’avais un cabinet, et j’étais formatrice notamment en hypnose, je faisais ce qu’on appelle de la thérapie systémique et stratégique, et plein d’autres grilles. Mon truc à moi c’était la résistance au changement, comment on fait pour changer quelqu’un qu’on n’arrive pas à faire changer avec les méthodes habituelles et j’ai rencontré un courant qu’on appelle le constructivisme, dont on aura surement l’occasion de parler, et j’ai commencé à fouiner, à chercher, parce que ce qui m’intéressait ce n’était pas une discipline en particulier, une grille d’analyse de l’être humain en particulier, mais  toutes celles qui me permettaient de soulager la souffrance, et de faire changer dans les endroits où c’était très compliqué. Donc je formais à ça, et sur ce chemin-là, David pour ceux qui ne savent pas, est mon mari, et dans la vraie vie de tous les jours, il partait en négociation sur une mission et revenait le soir et disait, il s’est passé ça avec ce forcené, et je lui disais, as-tu pensé à essayer ça, à faire ça, à lui dire ça ? Et je revenais du cabinet et je lui disais,  ce patient-là, j’ai du mal à le faire changer, et il me disait, as-tu essayé ça et ça ?  Et on s’est rendu compte qu’on faisait le même job, pas tout à fait dans les mêmes contextes, bien qu’on le faisait tous les deux dans des contextes de souffrance assez intense, mais on s’est dit, on a commencé à poser ce qu’on savait faire, comment on le faisait, et on a mixé nos compétences, et on a quitté nos deux jobs, et nous voilà avec In Cognita.

 

Je suis entièrement d’accord avec toi, pas sur la notion de chemin inverse, je pense qu’il n’y a pas de bon chemin, mais en tout cas moi j’ai pris ce chemin inverse puisque les ouvrages qui m’ont le plus inspiré sur la négo, ils le sont tant par des personnes qui ont vraiment pratiqué la négociation que par des thérapeutes. Je pense que j’ai au moins un gros tiers de ma bibliothèque qui est sur de la thérapie, et qui sont pour moi ceux qui m’ont le plus fait évoluer sur les notions de cadrage, recadrage, systémique, d’hypnose conversationnelle, avec moins d’expertise que toi, mais c’est exactement ça, la résistance au changement qu’on retrouve dans la négociation. Certains viennent pour un chemin de vie qui fait qu’ils ne sont pas aussi heureux que ce qu’ils le souhaiteraient, et d’autres, c’est  dans l’interaction à l’autre
C’est ça, quand je dis chemin inverse, ça ne veut pas dire bon ou mauvais chemin,  c’est-à-dire que puisqu’on parle du monde de la négociation, et qu’aujourd’hui  mon travail c’est de négocier en entreprise,  parce qu’In Cognita, on forme à la négociation, on forme au profiling, on forme à ce qu’on appelle, nous, le management complexe, les moments où les dirigeants ou les top managers ont tout essayé, et malgré ça, ça ne marche pas, malgré le  fait qu’ils font tout bien ce qu’on leur a dit pendant leur formation, ça ne marche toujours pas, donc on forme et on intervient dans  ces domaines-là. Donc aujourd’hui la négociation, c’est une grosse partie de mon travail, des négociations à fort enjeu , donc c’était le fait de dire que j’avais fait, pour une négociatrice, le trajet en sens inverse, mais je trouve que c’est un très bon chemin en tout cas c’est le mien, et c’est déjà pas mal

 

Et aujourd’hui tu as décidé d’aborder ce thème, qui êtes-vous pour négocier. Peux-tu nous en dire quelques mots ?
Qui êtes-vous pour négocier, je trouve que c’est une question qui est très importante, et que les gens qui négocient autour de moi, les gens que je forme par exemple, se posent moins souvent. Quand on parle de se former à la négociation, on parle de techniques, on apprend des techniques rationnelles de négociation, on apprend à suivre une espèce de story-board où il faut aller chercher qui sont les acteurs, quels sont mes moyens, quelle stratégie, quelle tactique je vais utiliser,  comment, et tout ça fait sens mais je trouve que la première question qu’on devrait se poser, qu’on se pose moins, c’est qui je suis, moi, dans cette relation, voire qui je choisis d’être dans cette relation parce qu’en réalité la stratégie et la tactique en négociation commencent quand je commence à pouvoir faire des choix. Quand j’ai appris cette technique-là dans mon parcours, mon MBA ou ce que vous voulez, et que quoi qu’il arrive, qui que soit la personne qui est en face je déroule le même plan, je ne suis pas dans la stratégie,  je ne suis pas dans la tactique, je suis dans, je fais ce choix-là parce que dans ma trousse à outils je n’ai qu’un tournevis, et donc je choisis toujours mon tournevis.  Et en fait c’est un peu pareil pour qui on est dans la négociation, c’est-à-dire que dans ma boite à outils, si je n’ai qu’un seul moi, et que je sors toujours le même moi, en réalité je ne suis pas stratégique dans mon positionnement et dans qui je suis dans la négociation. C’est ce qu’il me semblait intéressant à regarder ensemble aujourd’hui, c’est déjà qui je suis moi dans mon profil de personnalité, donc qu’est-ce que j’envoie si je ne fais aucun choix tactique, qu’est-ce que j’envoie et qu’est-ce que les autres en reçoivent, pour moi un négociateur, une négociatrice, qui commence à être stratégique, c’est quelqu’un qui s’est posé ces questions-là. Et ensuite, parmi tous les moi que je peux proposer, lequel je choisis pour cette négociation-là, mais surtout pour cette personne ou pour ce groupe que j’ai en face de moi, et c’est d’ailleurs la base de la réflexion d’In Cognita, c’est, à partir du moment où vous commencez à regarder qui je suis moi dans cette situation, qui est l’autre dans cette situation, et comment j’agis dans cette situation, ce sont les trois points où se situent les problématiques et les solutions dans toutes les situations qui sont complexes, les situations qui sont en résistance, comme les situations de négociation. Une situation de négociation c’est, de fait,  qu’elle soit à fort enjeu ou pas,  qu’elle soit émotionnelle ou pas, une situation en résistance puisque c’est une situation où l’autre a dit non, avant c’est une discussion, tant qu’on n’a pas dit non,  mais à partir du moment où l’autre a dit non, c’est une négociation, et donc on est forcément sur une situation de résistance

 

(communication formation)

 

ça laisse énormément de pistes, tu as évoqué énormément de choses que j’aimerais creuser. Ton premier propos était de dire, qui je choisis d’être dans la négociation, comment je définis le moi. Qu’entends-tu par cette notion de moi, est-ce lié à la définition du moi qu’on retrouve dans les travaux de Freud, c’est plus simple d’approche ?
C’est bien plus simple que ça, ?? cherché dans énormément d’auteurs et de grilles, cette notion du moi et on le regarderait de manière différente en fonction de qui nous en parlerait. Là c’est beaucoup plus simple, c’est-à-dire que dans mon positionnement, en général, quand j’arrive face à quelqu’un, est-ce qu’il a plutôt l’impression que je suis en position haute, je suis en position basse,  ça veut dire aussi quelles sont mes peurs, je pense qu’on va pas mal en parler, de mes peurs et de mes risques et de ce que j’envoie moi naturellement, en fonction de ces peurs et de ces risques. En fait je dis toujours à mes stagiaires et aux gens que j’accompagne,  pour pouvoir vraiment négocier de manière stratégique, il y a qu’une solution, il faut être prêt à affronter son risque, si vous n’êtes pas prêt à tout perdre, quelque part, on ne va pas pouvoir tout gagner. La seule manière de peut-être arriver à,  tout gagner il faudrait définir ce que c’est que gagner,  gagner en négociation ça n’a aucun sens, au moins d’obtenir ce qu’on a besoin d‘obtenir, réellement, dans tout le spectre de ce qu’on a besoin d’obtenir. Par exemple, on parlait avec un dirigeant la semaine dernière ou la semaine d’avant, on travaillait ensemble sur une négociation et il y avait une question d’argent dans cette négociation, mais il y avait bien plus que ça pour lui, et je pense que s’il avait négocié comme lui y allait au départ, certainement qu’il aurait obtenu financièrement la même chose que ce qu’il a obtenu, mais en négociant par contre comme on le voulait, on a obtenu bien plus que ça, on a obtenu un contrat qui va durer dans le temps, et surtout un positionnement relationnel avec son client qui va faire que derrière, il va pouvoir obtenir beaucoup plus que ce qu’il aurait eu en faisant ce qu’il voulait faire au départ. C’est un petit exemple, mais en fait, il faut vraiment faire attention à tout le spectre de ce qu’on récupère dans une négociation, et ça, ça me semble important. Ça parle aussi, en négociation, d’arrêter de regarder ce qu’on est en train de négocier, typiquement quand on se lance dans cette négociation, l’autre partie a l’impression qu’on négocie de l’argent, nous en réalité on est en train de négocier beaucoup plus que ça, et si on se borne à ne regarder que l’objet de ce qu’on est en train de négocier, un, on ne va surement pas avoir tout ce qu’on pourrait avoir dans cette négociation, et deux,  on n’est pas en train de négocier au bon endroit. Cette question, pour le coup on n’est pas en train de partir sur le sujet de départ, mais puisqu’on y est, c’est quelque chose qui me semble important, en tout cas dans la manière dont moi je réfléchis les négociations, c’est d’être en train de regarder quel est le réel besoin en face, et de pouvoir corréler le besoin à autre chose qu’à l’objet qui est demandé

 

C’est de différencier l’attente de ton besoin dans la négociation

Oui et si on ne monte pas tout de suite au besoin, on se fait bananer en réalité par l’objet que l’autre est venu négocier, mais qui n’est pas réellement ce qu’il est venu négocier. Par exemple, je dis souvent, quand un salarié vient vous demander une augmentation de salaire, on n’est pas en train de parler de sous en réalité, c’est un moyen d’avoir quelque chose. Je viens te demander des sous, mais est-ce que ces sous c’est un besoin de pouvoir mettre ma famille en sécurité, est-ce un besoin de pouvoir du coup faire moins de choses à côté et de pouvoir passer du temps avec ma famille, est-ce un besoin de reconnaissance et une manière de reconnaitre que tu fais bien ton travail ? Si je ne peux pas  te donner ces sous parce que dans mon budget je ne les ai pas, si je commence à négocier des sous, je me fais bananer, c’est terminé, tu me les demandes, je ne peux pas te les donner, c’est foutu, on va commencer à pinailler, à faire les marchands de tapis en disant,  je te donne 40 balles et l’autre va dire, comment ça, 40 balles pour la reconnaissance de ce que je fais, c’est inadmissible, et on est foutu.

 

Plus on négocie sur l’objet, plus ça nous coute cher, et ça nous amène, quand on négocie sur la base d’un critère, sur du marchandage et sur un compromis, on s’interdit de créer plus de valeur, ce qui est dommage
Absolument. Et puis on s’enferme complètement à des endroits où le rôle d’un négociateur, d’une négociatrice, c’est de réfléchir hors du cadre de référence de la personne qui est en face de nous. C’est-à-dire que la personne arrive avec… de connaitre assez le cadre pour pouvoir le décadrer, c’est-à-dire que pour moi l’idée c’est qu’un bon négociateur, une bonne négociatrice, c’est quelqu’un qui est capable de voir le cadre que lui propose l’autre, et de dire, mais regarde, si on réfléchit le truc comme ça, peut-être que toi tu vas pouvoir venir jusqu’à l’endroit où je suis. Et cette capacité à décadrer sans arrêt la proposition de l’autre, c’est ça qui permet d’avoir la liberté dans cette négociation, c’est-à-dire que là pour en revenir à l’exemple que je donnais, si c’est de la reconnaissance que tu veux, peut-être que je n’ai pas d’argent à te donner, mais cette reconnaissance, je vais pouvoir te faire des propositions pour te l’apporter. Et donc c’est ça aussi ne pas regarder l’objet qu’on est en train de négocier, mais regarder le besoin de l’autre, en se connectant au besoin de l’autre, on va fatalement pouvoir réfléchir hors du cadre de référence qui était proposé au départ par l’autre dans la négociation, et ça, ça va nous donner énormément de liberté.

 

ce qu’on demande dans la négociation,  cette attente, généralement c’est l’unique moyen de satisfaire ce besoin qui est proposé par l’autre, et l’idée est de s’intéresser derrière à cette position, à ce pourquoi,  qu’est-ce qui nous anime, qu’est-ce qu’on voudrait, et ça ouvre un champ des possibles que l’autre n’a pas forcément exploré non plus
Et pour faire ça, on va avoir besoin de connaitre l’autre, de le regarder, de le profiler, de savoir quels sont ses dynamiques et son profil de personnalité, savoir si c’est congruent ou pas, et ça, ça demande d’avoir un peu des drivers. Moi j’utilise entre 6 et 10 grilles de profiling à peu près que je mixe pour avoir quelque chose d’un peu fidèle et qui ne met surtout pas des gens dans des cases,  et pour avoir la vision dynamique de ce qu’il se passe, pas juste avoir une photo, ce qui m’intéresse c’est d’avoir la vision dynamique,  qu’est-ce que ça va donner si on lui propose ça ou ça, mais ça demande aussi de savoir, moi dans cette relation pour avoir les informations  que je demande et pour pouvoir proposer ce que j’ai besoin de proposer,  c’est quoi la qualité de ma relation, c’est qui je suis dans cette relation. En fait il y a des axiomes de communication qui ont été, il y a Watzlawick par exemple qui a travaillé sur ces axiomes de communication qui est quelque chose qui est toujours un phare dans la nuit pour moi, et quand tu regardes les axiomes de Watzlawick, quand tu regardes les négociations qui partent à vau-l’eau, pour le dire de manière correcte, il y a toujours un problème dans un de ces 5 items. Les 5 axiomes de Watzlawick, c’est très simple et très compliqué de les avoir en tête en dynamique, parce que dans la relation, tu te fais prendre dans le jeu, mais c’est la base de la réflexion. Le premier c’est, on ne peut pas ne pas communiquer, ça, en négociation on le voit bien, même quand je décide de me retirer,  de ne pas répondre à une proposition tout de suite,  j’ai beau avoir l’impression d’être dans ma grotte, je suis en train de communiquer quelque chose,  et l’autre reçoit très bien le message. L’autre idée, et c’est là le titre de ce podcast que j’avais envie de raconter, c’est il y a deux choses dans une relation, il y a la relation et le contenu de la relation, qu’est-ce qu’on dit, il y a l’information qu’on apporte, mais il y a surtout qui on est pour dire ça, et ça, je pense qu’on l’a tous expérimenté. C’est-à-dire que si tu bosses dans une entreprise et ta copine Caroline est dans le même bureau que toi, et tous les jours tu la vannes, tu lui dis, Caroline, je ne sais pas comment tu arrives à retrouver tes dossiers avec le bordel qu’il y a sur ton bureau, et ça fait beaucoup marrer Caroline, c’est ta copine, ça va. Et tu as une promotion, et le lendemain tu arrives, et tu lui fais la même vanne à Caroline, je te vois encore derrière ta pile, c’est pas mal, sauf que ça ne la fait pas du tout marrer Caroline ce jour-là. En fait ce qui a changé, ça n’est pas ce que tu dis, mais qui tu es pour le dire, parce quand c’est ton supérieur hiérarchique qui te dit la même chose, ça n’a plus le même sens

 

C’est ce qu’on retrouve en communication sur l’éthos, l’image que l’orateur envoie et cette image, ce cadre est extrêmement important, ça peut même nous positionner sur nos métiers nous en tiers d’autorité. Tu peux dire exactement la même chose, si tu es en tiers d’autorité, on ne va retenir que le meilleur de ce que tu as dit, et ce qui est approximatif sera mis en suspend et inversement. C’est passionnant
Et ça, c’est absolument fondamental et primordial quand on négocie,  c’est-à-dire de ne pas oublier qu’on est quelqu’un pour négocier, et ce quelqu’un qu’on est, si on l’oublie et qu’on s’attache juste au contenu de ce qu’on dit, on oublie pour moi la majeure partie de ce qui va faire que ce qu’on va dire va fonctionner ou pas

 

 

 

 

 

 

 

 

comment faire si l’image que je renvoie n’est pas la bonne, que j’en suis conscient, mais que je veux surpasser ça, je veux repartir balle neuve parce qu’avec Anne on a eu un historique plus que malheureux, il y a eu des non-dits, de l’incompréhension, de la violence, de l’agressivité,  et aujourd’hui, j’ai envie de repartir de la meilleure des façons. Que faire pour reconstruire ça et me dire je vais me concentrer juste sur les mots, Anne je te demande pardon pour le mal que j’ai pu te faire, et toi tu pourrais dire, je n’accorde pas d’importance à ton pardon,  vu l’image que tu renvoies
Mon propos ça parle de l’image, mais pas que de l’image, ça parle de qui tu es, pas seulement dans ce que tu renvoies, mais dans ta position. C’est-à-dire que quand tu arrives,  je vais répondre à ta question qui est très intéressante, mais ça parle de comment ça brouille les pistes d’essayer de dire…  Si dans une négociation par exemple, tu peux choisir de ne pas être l’expert en négociation, le consultant qu’on a payé pour ça, parce que tu sais très bien que si tu arrives en étant ça, c’est foutu. Parce que par exemple, ça nous arrive dans de la négociation avec des syndicats de ne pas du tout dire ce qu’on est, etc., d’avoir une couverture, on le voit en négociation de crise, il y a des couvertures des fois, et c’est très important parce qu’en fonction de qui tu es pour le dire, c’est plus ou moins pertinent. Typiquement avec des syndicats, si tu arrives avec un pro de la négociation, tu vas te faire bananer d’entrée, et tu ne peux plus rien obtenir en face parce que de toute façon tu n’es pas la bonne personne pour ça. Donc c’est ce choix de qui je décide d’être pour ça, mais ça vaut aussi en management, par exemple, je bosse avec une dirigeante qui est et la dirigeante, et qui s’occupe de tout l’aspect com de l’entreprise,  elles sont plusieurs dirigeantes, le problème c’est que quand elle discute de com, les autres entendent la directrice. donc ce n’est pas la même personne pour dire ça, ce n’est pas la bonne personne, au bon moment pour dire ça

 

ça pose une question à laquelle je n’ai jamais réussi totalement à répondre, on sait que la place du mensonge en négo, c’est quelque chose qu’on va bannir, et ton exemple du syndicat je le comprends totalement, au même titre que sur un kidnap and ransom classique, au lieu de dire que c’est la gendarmerie ou la police qui négocie, tu vas dire que tu es un cousin de la famille qui va prendre en charge les négociations, et ça ne pose pas trop de problèmes d’un point de vue éthique

Encore une fois ça dépend qui on a en face et quel est son profil, il y a certains profils qui au contraire vont être stabilisés par le fait de se dire que c’est les forces de l’ordre, et d’autres profils qui vont partir complètement en parano. Ça dépend toujours de qui est l’autre en face, cette personne qu’on décide d’être

 

 

et j’imagine que ça ne doit pas être évident d’embrasser à ce moment-là une autre personne que l’on n’est pas forcément, au profit de la stratégie
Je ne crois pas qu’on puisse être quelqu’un qu’on n’est pas forcément, c’est-à-dire que ça peut sembler un peu schizophrénique ce que je vais dire, mais je crois qu’on a plein de facettes, plein de manières d’être et qu’en réalité tu n’es pas la même personne quand tu es avec ta femme,  que quand tu es avec un client ou avec… et je pense que ça n’est pas forcément être quelqu’un de complètement différent, c’est juste avoir plusieurs facettes de soi, en être conscient et être capable de sortir la bonne carte. C’est plutôt ça en réalité. Quand tu choisis par exemple le good keuf ou le bad keuf dans un entretien, que tu as deux négociateurs, qu’un fait plus dur et l’autre plus doux, c’est juste des facettes de nous

 

tu fais ressortir soit le meilleur soit le moins bon et tu l’adaptes à la situation
Le meilleur ou le moins bon, je ne sais pas, mais en tout cas le plus dynamique et percutant ou le plus englobant et bienveillant, mais ça, ça demande de s’être regardé, de se rendre compte qu’en réalité, et c’est un autre des axiomes de Watzlawick, une relation est circulaire, et ça c’est l’histoire de la négociation. En fait on a l’impression qu’une relation est linéaire, notre condition d’êtres humains nous pousse à penser que la relation est linéaire, c’est à dire, je suis en colère, mais c’est logique que je le sois puisque cette personne-là vient de faire ça, et en réalité, une relation c’est circulaire, c’est-à-dire qu’elle fait ça parce que certainement moi j’ai mis quelque chose en place aussi. J’ai l’habitude de prendre l’exemple d’un gamin qui se roule par terre à la caisse du supermarché, un gamin de trois ans, normalement, il le fait une fois, deux fois,  et si on a mis les bonnes choses en place, normalement ça s’arrête. Quand ça ne s’arrête pas, ça veut dire qu’on est dans un cercle vicieux, et que dans la relation, c’est la circularité de l’information qui pose problème, c’est-à-dire, surement que ce gamin, je lui dis calme-toi, soit je lui dis calme-toi gentiment, je l’écoute, je lui dis, mon petit chat, qu’est-ce qu’il se passe, tu es un peu énervé aujourd’hui, il faut que tu respires, que tu calmes tes émotions, ce qui est une manière de lui dire, calme-toi. Je peux aussi au bout de 10 fois à la caisse du supermarché, complètement craquer et lui dire, maintenant, ça suffit, mais en fait mon intention c’est toujours de lui dire, calme-toi. Je peux même le prendre, le porter, le sortir du supermarché, mais mon intention est toujours de lui dire, calme-toi.  Et donc là, ma réaction est super logique,  le gamin se roule par terre à la caisse du supermarché, et donc je lui dis, calme-toi, mais en fait une relation, c’est circulaire, c’est-à-dire que moi je lui dis calme-toi parce que lui s’énerve, mais surement qui lui s’énerve parce que moi je lui dis calme-toi. Et donc quand on commence à réfléchir la relation de manière circulaire,   et je vais revenir à la négociation,  ceci dit ça, c’est déjà une négociation,  quand je commence à réfléchir la chose de manière circulaire, je récupère du pouvoir sur la situation, parce que tant que je vois l’information qui est en train de se dérouler, de manière linéaire, alors je ne peux faire que ce que je fais déjà, qui est logique, mais qui ne fonctionne pas. Quand je regarde l’information de manière circulaire, alors je reprends du pouvoir sur la situation parce que je regarde en quoi moi je suis en train d’influencer la situation, et du coup je peux changer ce que je suis en train de faire, mais le changer vraiment, changer d’intention. Et donc, dans une négociation commerciale, ou quelle qu’elle soit, diplomatique, en réalité on fait la même chose, c’est les travaux sur la cybernétique au départ qui ont créé la systémique, c’est, j’envoie de l’information, et cette information me renvoie un feedback à moi. Et en réalité, une négociation c’est ça, j’envoie de l’information dans le tube, et j’attends d’avoir un feedback, je m’imagine que je vais avoir tel ou tel feedback, j’espère, si on fait un peu stratégique, quand on projette un peu ce qu’on pense qu’il va se produire, et on attend le feedback. Et à ce feedback, qui est en fait de l’information pour l’autre, nous, on va faire un feedback, nous on va renvoyer de l’information et quand on commence à regarder la problématique comme ça, on commence à pouvoir être stratégique.

 

de ce que je comprends, à chaque fois que je négocie avec quelqu’un si je tombe sur quelqu’un d’agressif, de désagréable et de difficile, je peux me poser la question de ma responsabilité, Vs des gens avec qui ça va être plus simple, plus agréable, vu que les émotions sont circulaires, mon comportement va impacter la situation mais la situation va aussi impacter mon comportement. Il y avait des travaux de Zimbardo qui avaient été passionnants là-dessus, qui étaient les travaux pour mettre le cadre, il avait privatisé à Stanford en 71 un couloir et des salles de classe, il avait demandé à des étudiants s’ils voulaient être gardiens et prisonniers, et l’expérience qui devait durer deux semaines avait arrêté au bout de 4 jours pour début de violence, de brimades. Et j’aime bien cette notion de Zimbardo qui disait, on a tous du bon et du moins bon en nous, dans chaque être humain et ce n’est pas tant nos croyances qui impactent nos comportements, mais la situation qu’on va vivre. Et se pose la question de, c’est quoi ma part de responsabilité pour créer les conditions les plus favorables à ce que ça se passe bien, et comment j’accorde à l’autre ce minimum de confiance pour créer de la valeur pour être sur une prophétie autoréalisatrice positive, un cercle vertueux et non pas vicieux. Ce que tu dis, pour moi c’est extrêmement fort

Ça parle de deux choses qui me  semblent primordiales ce que tu dis là,  ça parle effectivement de cette  histoire de contexte, et c’est le principe de la systémique qui est en réaction un peu à ce courant psychanalytique où l’idée c’était que le problème c’était l’autre,  c’était l’autre qui détenait la pathologie, alors qu’en fait le principe de la systémique est de se rendre compte que tout est circulaire et que l’être humain est en totale adaptation permanente à son environnement, et qu’on sait tous, on ne se comporte pas de la même manière avec certaines personnes qu’avec d’autres,  et que tout ça, c’est de l’adaptation constante.

Et l’autre chose qui me semble hyper importante dans ce que tu décris là, c’est l’intention, c’est-à-dire que notre interlocuteur, dans une négociation reçoit l’intention avant de recevoir autre chose. Et ça, ça nous demande aussi de prendre de la hauteur pour regarder la séquence de ce qui est en train de se produire. Quand je raconte l’histoire de cet enfant qui se roule par terre à la caisse, si je demande à un parent, qu’avez-vous fait ? déjà il va me dire, ce que je fais c’est hyper logique, oui c’est hyper logique de demander à un enfant de se calmer quand il est énervé , l’autre chose, il va me dire, j’ai fait plein de trucs différents, j’ai été très calme, très dur, la dernière fois au supermarché, avant  d’y aller je lui ai dit, attention on va aller au supermarché, il faudra que tu sois calme, j’ai fait plein de trucs différents, mais en réalité ce parent, il a toujours fait plus de la même chose. Il a toujours fait en sorte d’essayer que son enfant se calme, parce qu’en termes d’intention, il n’a pas changé.

 

je trouve intéressante cette notion d’intention.  Dans notre travail, c’est notre action numéro 1, l’être humain est animé par une volonté de bénéfice positif pour lui, ça veut dire qu’on a toujours des intentions qui sont louables, même chez des criminels, dans notre référentiel, notre intention a un bénéfice pour nous
La semaine dernière, j’en parlais à un groupe, c’est exactement ça, même les terroristes ont l’impression de faire ce qui est juste et ce qui est bien, et ça, c’est vraiment important de s’en rappeler, parce que si on se dit qu’on  a la vérité, qu’on détient dans notre vision du monde la vérité, et que l’autre n’est pas au bon endroit, on se coupe toute possibilité de négocier. Donc ça, ça part de l’intention qu’on a de porter du crédit à l’autre dans la relation, parce que ce crédit qu’on va porter à l’autre va nous permettre de mettre en place une relation de qualité, et en réalité, être un bon négociateur, c’est comme être un bon thérapeute, en thérapie, je disais souvent à mes élèves, des fois on va mettre 10 consultations, 10 séances, à juste être la bonne personne pour dire le truc qui a besoin d’être dit,  et qui va faire que l’autre va se dire, mais putain oui. J’ai vécu ça souvent, des négociations en thérapie j’en ai opéré des un peu costaudes, et j’ai vécu ça souvent, en fait des fois tu ne dis pas quelque chose de différent de ce que sa mère a déjà dit, sa copine ou son mec a déjà dit, juste tu as créé une relation qui est assez de qualité pour être la bonne personne pour dire ça, et pour que l’information chemine. Donc être un bon négociateur, une bonne négociatrice, c’est pouvoir créer ça, c’est-à-dire, des fois on met 4, 5 ou 6 rendez-vous, et on le sait bien en négociation commerciale, des fois on met énormément de temps à être la bonne personne pour pouvoir influencer au bon endroit de la bonne manière et faire aller dans le sens où on veut. Et des fois, en  négociation commerciale, on n’a pas toujours  ce temps-là, on n’a pas toujours cette possibilité-là, mais si on n’a pas la possibilité d’avoir ces 5  rendez-vous qui vont nous permettre de finir par signer, alors il faut être en contrôle et en technicité assez dans la relation pour la créer le plus rapidement possible, et qu’elle soit de qualité le plus vite possible, et ça, ça implique, des bases dans la communication, de la position basse, du tri sur l’autre, de l’ouverture à l’autre, du questionnement, pour rentrer dans son  monde à lui et aller jusqu’à sa planète à lui.

 

et la position basse, on ne le répète pas assez souvent à quel point c’est important, déjà parce qu’on ne peut pas aller plus bas et l’autre nous voit moins comme une menace et nous invite plus facilement dans son référentiel que si on a une posture haute, avec un ton professoral, où généralement on parle de choses qu’on maitrise et qui nous rassurent, mais la décision est  dans la réalité, dans la perception de l’autre, et ça demande des fois de perdre ce qu’on sait faire, et d’embrasser cette incertitude. Ce que tu disais au tout début
Et il faut se souvenir, peut-être pour rappeler aux gens qui nous écoutent la position haute, la position du sachant, celui qui sait, qui va donner des conseils, des directions, qui va amener l’autre vers sa planète à lui, on a tous une planète, l’autre a sa planète, et moi j’ai la mienne, l’écueil serait de penser qu’on a la même planète, ça n’est jamais le cas. Et en réalité,  rester sur sa planète et dire à l’autre, viens jusqu’à la mienne, il n’a aucune bonne raison de venir, la seule solution c’est d’aller jusqu’à sa planète à lui, de naviguer dans sa planète, de lui dire, elle est chouette  ta planète à toi, je comprends pourquoi tu as mis autant de temps à la construire, et éventuellement, une fois que la relation est créée, peut-être qu’il acceptera de venir jusqu’à notre planète à nous, c’est ce qu’on appelle synchro, passing, leading,  récupérer le leading, faire venir les gens sur notre planète, ça implique d’être allé jusqu’à la leur.

Donc la position haute, c’est la position du sachant, celui qui va dire il faudrait faire comme ça. La position basse c’est la position de celui qui ne sait pas, et de celui qui va poser des questions. Le grand avantage de cette position basse, c’est qu’en réalité, de manière assez contrintuitive, c’est elle qui nous donne le leading dans la  situation, parce que c’est celle qui nous permet de récupérer de l’information, parce que quand on est celui qui pose les questions, on est celui qui récupère de l’information, et parce qu’une fois que je suis en position haute et que j’ai dit, moi je sais, c’est comme ça,  effectivement si l’autre dit,  non ça ne va pas du tout se passer comme ça, on va se casser la figure, s’il n’y a pas moyen, il n’y a pas moyen, donc celle qui va nous créer des opportunités, c’est la position basse. C’est aussi celle qui va nous permettre d’avoir le moins de résistance, parce que quand je dis à l’autre, il faut faire comme ça, en réalité je suis en train d’activer des résistances, c’est le meilleur moyen que l’autre se rappelle ou s’active toutes les raisons pour lesquelles il ne va pas faire ce qu’on veut.  Pour avoir de l’influence, la position basse est absolument primordiale, mais pour autre chose aussi, parce qu’il faut se souvenir que celui qui a le pouvoir dans une relation,  celui qui a le leading dans une relation, c’est celui qui décide des modalités de cette relation. Ce n’est pas celui qui donne l’impression d’avoir le dessus, c’est celui qui décide de qui a le dessus et qui ne l’a pas.  Donc si je suis en position basse et que je décide que toi mécaniquement, tu seras en position haute, alors en réalité c’est moi qui ai le pouvoir, puisque je viens de décider de la position que tu prendrais dans cette relation. On voit d’ailleurs ça très bien par exemple avec l’analyse transactionnelle, avec le karpman, où dans le karpman, celui qui est le plus en pouvoir dans ce triangle, c’est la victime, puisque c’est lui qui va décider des positions que vont prendre le sauveur et le bourreau, c’est lui qui décide en réalité, qui distribue les rôles, et celui qui distribue les rôles, c’est celui qui a le pouvoir.  C’est pour ça que la position victimisée donne énormément de pouvoir dans les relations et c’est pour ça que certains l’utilisent énormément.

 

j’aime bien la métaphore de la planète, des planètes. Nous ce qu’on a l’habitude de dire, c’est qu’on doit s’inviter dans le référentiel de l’autre, dans la planète de l’autre et que si on lui demande de faire l’effort de venir dans notre planète, ça n’a pas beaucoup de sens, parce que ça va lui demander un effort plus important, mais aussi parce que cet effort est double parce que la décision il la prend dans sa planète. Donc on lui demande de venir chez nous pour après revenir chez lui pour prendre la décision, donc autant gagner du temps et s’inviter directement dans son référentiel, sans jugement de valeur, sans dire…

Parce qu’en fait tout est juste, et ça, souvent, on dit, d’accord, mais des fois on n’est vraiment pas d’accord, on n’est pas obligé de tout accepter. Mais on peut ne pas accepter, en se disant que dans sa planète à lui c’est quand même juste, vrai, dans son éducation, dans son parcours de vie, dans ses croyances, dans ses expériences,  dans ce qu’il est aussi surement de manière innée, c’est juste, vrai.

J’en ai une autre que je raconte souvent, c’est, tu reviens chez toi, et ta femme ou ton mari est collé au plafond de nerf parce que Géraldine de la compta lui a encore dit un truc qui ne va pas aujourd’hui. Et donc le mécanisme habituel, ce qu’on aurait tendance à dire ou à faire, c’est de dire à l’autre, chéri, calme-toi, ce n’est pas si grave. Et ça, en général ça crée que ton chouchou va s’énerver encore plus et encore plus être collé au plafond, et c’est bien normal, parce qu’en communication et en négociation, il y a ce qu’on appelle l’implicite,  et que l’implicite de cette situation c’est, ton émotion n’est pas au bon endroit, ton émotion n’est pas juste, et c’est très bizarre la manière dont tu réfléchis les choses , et tu t’énerves pour rien (tu minimises le problème). Et donc c’est absolument insupportable cette situation, et forcément ça va décupler la colère de ton conjoint, ce qui est bien normal. En plus, pour la petite histoire, je le dis souvent, je ne comprends pas pourquoi on continue à dire ça parce que je crois que de toute l’histoire de l’humanité, calme-toi n’a jamais calmé quelqu’un en réalité

 

c’est une injonction paradoxale, tu ne peux pas dire à quelqu’un qui est dans l’hubris, dans la démesure émotionnelle, calme toi, au contraire tu ne peux qu’alimenter, tu ne m’entends pas, tu ne m’écoutes pas et tu ne me vois pas
C’est ça, sachant que dans l’exemple de l’enfant, c’est exactement ce qu’il se passe, c’est-à-dire que le fait même  de faire quelque chose de différent et de lui dire, OK tu as le droit d’être en colère, continue à être en colère, ça fait mécaniquement que l’émotion est entendue, à un endroit où elle ne l’était pas, et donc  ça va changer la dynamique de ce qu’il va se passer. C’est la même chose en négociation,  c’est la même chose dans l’exemple que je donne, si au lieu de lui dire calme-toi, quand il arrive dans cet état-là, tu viens te synchroniser à son émotion, tu viens écouter ce qu’il dit, et tu lui dis, tu as raison, c’est inadmissible, je comprends tout à fait que tu sois en colère, et certainement qu’a ta place je serais hyper en colère aussi. Donc tu sais quoi, Géraldine, ça va bien 5 minutes, elle va aller se faire… d’ailleurs, ce qu’on va faire, c’est que tu vas démissionner, on va bouffer des pâtes, mais ça va s’arrêter maintenant, parce que je t’aime, et il est hors de question que tu souffres encore, donc ça s’arrête.  Et il y a fort à parier que chouchou et chouchoute dans ce cas-là, te dise enfin chéri, calme-toi, et que c’est lui ou elle qui va te ramener,  j’aime bien les pâtes, mais j’aime bien notre maison, on vient de prendre un crédit, on va y aller. Ce qui est important c’est que ça ne soit pas un recadrage en termes d’intention, si je fais ça, mais que je le fais dans la même intention que calme-toi,  alors c’est fichu. Si je le fais en étant sincère et dans l’accueil de ce qui est en train de se passer dans son émotion, mécaniquement ça va marcher et je vais obtenir stratégiquement ce que je voulais obtenir,  c’est-à-dire qu’il se calme, qu’on récupère du cortex préfrontal et de la capacité d’analyse, et que ça aille mieux, mais je l’aurai fait en passant par un chemin qui va être beaucoup plus efficace. Je dis toujours,  quand chouchou est collé au plafond,  dire depuis le bas, eh viens, descends ! ça ne marche pas, il va falloir que je me colle au plafond avec, voire un petit peu plus haut et parce que je serai là-haut collé au plafond avec elle ou avec lui, peut-être qu’on va pouvoir danser cette danse et qu’on va redescendre, peut-être que c’est même elle ou lui qui va faire en sorte de me tirer pour qu’on redescende ensemble. Et j’aurai stratégiquement ce que j’ai obtenu, mais je n’aurai pas forcément donné l’impression de l’extérieur d’avoir eu le dessus sur cette situation. Et on retombe sur ce qu’on disait, c’est-à-dire gagner une négociation, ce n’est pas gagner en réalité, et ce n’est surtout pas donner l’impression d’avoir gagné, c’est stratégiquement ce que je veux obtenir, et quelle position moi, relationnelle, qui je suis dans cette relation, qui je suis dans cette négociation, qui va me permettre d’obtenir ce que j’ai décidé d’obtenir

 

Ce recadrage est très malin dans l’idée, j’ai lu un truc comme ça de Robert Dilts, sur un chunk up (?), processus d’exagération qui permet d’un côté de descendre assez rapidement, à essayer !
Donc avec vos enfants à la caisse, surtout si ça dure, ça dure, n’hésitez pas, au milieu de la caisse dites-leur, chéri, tu es énervé, vraiment, je crois que tu as besoin de te mettre encore plus en colère. Et vous pouvez dire aux gens qui passent, ce n’était pas comme ça de votre temps, mais là il est très, très en colère, etc., et si vous arrivez à faire ça, ça veut dire que vous êtes capable de prendre votre risque que de l’extérieur il soit très en colère, et que vous êtes capable de prendre le risque que peut-être il se mettra plus en colère, et là vous allez voir, c’est magique, un enfant de trois ans, il se remet sur ses pieds et vous dit, non je ne vais pas faire ça, et vous lui dites, mais si, mon petit chat, je t’assure, mets-toi en colère, je pense vraiment que tu as besoin que ça sorte, et il vous dit non ! et tu as obtenu ce que tu voulais

C’est la même chose quand on négocie, est-ce qu’on est prêt à prendre notre risque. Est-ce qu’on est conscient de notre risque,  est-ce qu’on sait vraiment ce qu’on est en train de risquer ? Parce que souvent quand j’accompagne des négociations,  c’est quand même la première chose, c’est quoi le risque ? et les gens me disent, mon risque, en fait, c’est de perdre ces sous-là, etc., c’est quoi votre risque vraiment ? mon risque en vrai c’est d’être discrédité envers ma hiérarchie, c’est de me dire que je suis nul et qu’en fait je ne suis pas fait pour ce boulot. C’est ça les vrais risques en fait qu’on est en train de couvrir.  Et ce vrai risque, il faut en être conscient. J’aurai toujours en tête un top manager d’une grosse boite avec qui je discutais, il voulait que son équipe fasse ce qu’il leur demandait de faire, et je lui dis, tu fais quoi pour ça. ? Et il me dit, je comprends, je prends bien ton recadrage, je comprends, je les laisse faire. Mais c’est quoi ton risque à les laisser vraiment faire, parce que je ne crois pas que tu les laisses vraiment faire, tu ne les laisses pas se planter en fait, c’est quoi ton risque ? Il me dit oui mais j’ai bien compris, je vais les laisser se planter. Mais non, tu n’as pas bien compris ma question, c’est quoi ton risque à ce que tu les laisses faire ? Et tout d’un coup, il a les larmes qui lui montent aux yeux et il me dit, ben en fait, à quoi je sers ? En vrai, si moi je suis leur manager et qu’ils font ce qu’ils veulent et que je les laisse se planter, à quoi je sers ? Et il était ému, et il a fallu qu’on travaille avec lui sur le fait qu’il accepte de prendre ce risque de ne servir à rien pour que vraiment il serve à quelque chose et qu’il les laisse faire et que son équipe prenne en autonomie, et que surtout son équipe commence à faire ce qu’il voulait qu’ils fassent. Mais c’est le fait qu’il accepte de prendre ce risque qui a marché, et là typiquement, on est dans une mécanique où il était en négociation permanente avec eux, parce qu’il leur disait, fais ça, et on le sait bien, on va te dire de faire un truc, moins tu vas avoir la liberté de faire quelque chose, et plus tu vas décider de ne pas faire, et c’est le fait qu’il leur donne vraiment la liberté qui nous a permis qu’ils accèdent à ce qu’on voulait dans cette négociation

 

en négociation ce principe de réactance, plus tu veux imposer quelque chose, plus l’autre va s’opposer, et l’être humain, il n’y a pas d’incertitude là-dessus, plus tu demandes à quelqu’un de faire quelque chose,  plus tu es sûr qu’il va essayer d’éprouver le sujet
C’est ça, et ça, ça part de qui je suis aussi, quelle est la relation que j’ai créée, je suis qui dans cette relation, je suis qui pour cette personne-là qui va permettre que cette réactance soit moins importante aussi. Quand je vais planter des petites graines et commencer à influencer, les graines vont pouvoir germer plutôt que de se bloquer parce que je ne suis pas la bonne personne pour ça

 

comment tu fais sur un début d’interaction en négociation où tu ne sais pas forcément, tu as préparé ta négo sur les différentes dimensions, mais tu ne sais pas qui est en face de l’autre, tu ne connais pas la personne, ou le groupe de personnes, comment fais-tu ? Tu rentres sur des hypothèses de travail avec une partie de toi qui est le plus susceptible d’être admis par la majorité des gens, et tu adaptes au fur et à mesure ?
Deux choses, soit j’ai préparé la négociation en amont et on a des grilles qui nous permettent, notamment la morphopsychologie, des choses qui comme çanvont nous permettre d’avoir des grilles en amont, pour avoir le maximum d’éléments de langage possible, on va essayer d’avoir des vidéos, des choses qui vont nous donner des drivers, des buts motivationnels chez la personne, des  centres aussi, c’est quoi le centre qui dirige chez la personne, qu’est-ce qu’on va activer dans l’argumentaire par exemple. Ça va me permettre de me positionner d’une certaine manière, c’est-à-dire que si je suis par exemple en face de quelqu’un qui est plutôt en centre mental où c’est plutôt les idées, les concepts qui vont avoir la primauté, je vais plutôt proposer cette partie-là de moi ; si j’ai plutôt quelqu’un de très émotionnel,  qui va privilégier l’émotion à la relation, je vais plutôt privilégier ça ; si j’ai quelqu’un qui est plutôt instinctif, qui va privilégier l’action,  je vais plutôt privilégier ça. Je vous donne une toute petite partie d’une des grilles de lecture, mais en fait il en existe plein, pour avoir de l’information, donc on va essayer d’avoir tout ce qu’on peut en amont. Si je n’ai aucune information, je reprends les fondamentaux, position basse, écoute active, je pose des questions, je prends de l’information sur la planète, sur le référentiel de l’autre, et en réalité, je calibre ce qu’on appelle dans mon jargon à moi la calibration, c’est-à-dire que je vais regarder ce qu’il se passe dans des expressions de visage, dans le corps, je vais faire de la synergo, je vais regarder comment tout ça se… Et en réalité quand on est habitué à mixer ces grilles-là, en deux trois minutes, on commence à avoir vraiment des autoroutes, des drivers, et on arrive à rapidement s’adapter. C’est pour ça que c’était important pour nous, In Cognita, quand on a commencé à réfléchir à ce qu’on faisait, on s’est dit, cette histoire de triptyque, soi, l’autre et la situation, c’est primordial, et en fait aujourd’hui quand je forme à la négociation par exemple, je remplis ces trois paniers-là à mes élèves, à mes stagiaires, je remplis qui tu es toi, apprends à mieux te connaitre, apprends à jouer d’autres cartes que celles que tu joues d’habitude. Je leur apprends du profiling, qui est l’autre, je leur apprends des grilles, je leur montre quelles sont les dynamiques et on apprend à faire ça ensemble. Et bien sûr qu’on leur apprend des techniques rationnelles, comment est-ce qu’on déjoue un ultimatum, comment est-ce qu’on… on a des stratégies et des antidotes aux stratégies, mais tout ça, ce n’est que la cerise sur le gâteau.  Quand tu sais qui tu es toi dans cette relation et que tu sais qui est l’autre,  en vrai, la technique, c’est une toute petite partie, parce que c’est logique,  ce que tu vas faire devient logique, et même sans avoir été vraiment formé aux stratégies fines de négociation, en vrai la dynamique est logique et tu vas faire ce qui est bon en termes d’intention.

 

Ce que tu me dis fait sens, la technique est limitante parce que la négociation, tu as cette unicité de temps, de lieu, d’action et de personne, et se dire que la technique qui a fonctionné hier va fonctionner aujourd’hui avec Anne ou après-demain avec Pierre Paul ou Jacques ça ne fait pas de sens. Et j’ai l’habitude de dire, il vaut mieux le bon état d’esprit et être techniquement un peu moins adroit, vous obtiendrez plus qu’avec le mauvais état d’esprit, la mauvaise approche dans la négo en étant techniquement très bon, mais qui sera extrêmement plus limité
Absolument mais tellement ! je crois vraiment que si vous n’avez pas la relation, vous n’avez rien,  si vous n’avez pas la relation vous n’avez aucune capacité d’influence, aucune capacité à agir parce que vous êtes discrédité d’entrée.  Avoir la relation, autant quelqu’un de très bon relationnellement, même très mauvais techniquement arrivera toujours à faire des choses. Autant quelqu’un d’excellent techniquement mais qui ne maitrise pas la relation, qui n’est pas bon relationnellement, et qui n’arrive pas à créer cette relation de confiance, il va toujours se bananer, c’est sûr. Si vous n’avez pas la relation vous n’avez rien, il vaut mieux prendre du temps à créer cette relation, et juste poser la graine qu’il faut à la fin, que de patauger dans la semoule en essayant de poser des choses tout de suite, et de ne pas y arriver. D’ailleurs, si vous avez un problème dans la relation, et qu’on se désynchronise à certains moments dans la relation, on est synchronisé normalement quand ça se passe bien, quand on se désynchronise, on prend parfois du temps pour recréer une relation de confiance, recréer quelque chose, avant de remettre de la technique et de la stratégie. C’est-à-dire que si vous devez choisir entre poser de la technique et préserver la relation , il faudra toujours faire le choix de la relation. Et ça, c’est primordial, mais ça demande aussi de regarder nos risques, et d’être OK avec le fait que parfois ça prenne du temps, parce qu’en fonction de nos profils de personnalité, de qui on est nous, des fois, on est plus ou moins à l’aise avec certaines dynamiques temporelles dans les négociations. il y a certains profils de personnalité qui vont avoir tendance, quand ça se rallonge, à un peu partir en panique et à se dire, il vaut mieux clôturer vite, que de risquer un échec, clôturer vite parce que là ça prend trop longtemps, c’est chiant, et ça, ça implique d’être assez à l’aise avec soi et avec ses capacités pour savoir qu’on peut prendre du temps et être en maitrise de ce qui est en train de se passer quand même

 

j’ai eu l’honneur d’échanger avec William Ury le fondateur du programme de négociations de Harvard, qui me disait, plus on investit du temps dans la relation et plus on solutionne le problème rapidement. Et c’est exactement ça, c’est un facteur d’accélération
Il y a des négociations qui nous marquent plus que d’autres, parce que l’enjeu, ou parce que l’histoire, ou parce que la personnalité… il y a des choses qui peuvent aller vite, et il y a des choses qui ne peuvent pas aller vite,  et c’est OK en fait

 

cette notion de temporalité nous échappe complètement, et il faut accepter que l’efficacité n’est pas dans la temporalité ou dans le fait de se précipiter.  On a eu un podcast passionnant avec Erwan Deveze, qui était négociateur pour la Croix-Rouge, et qui expliquait qu’il faisait partie des premiers Européens à négocier avec les talibans, et qu’il faisait des 4-5 rounds de négo sans jamais parler du problème, et qu’en fait le problème était des fois d’une futilité apparente, c’était, je vais te rendre service là-dessus, aucun problème, et ce n’était même pas traité, et il avait un accord, alors qu’il avait compris et respecté les protocoles avec vraiment de l’empathie

Pour terminer sur les axiomes, pour reparler du positionnement relationnel, une relation est soit symétrique, soit complémentaire, et donc soit il y en a un qui est en position basse, l’autre qui est en position haute, soit les deux sont symétriques. Par exemple, connaitre la manière dont moi je me positionne dans la relation, on est tous plus ou moins naturellement en position haute, en position basse ou en position symétrique, il y a des gens qui ont une position symétrique avec tout le monde, y compris avec des gens qui sont beaucoup plus vieux qu’eux,  il y a des gens qui naturellement vont se positionner en position basse, ou haute et bien connaitre ça de soi, c’est important, parce que les deux sont fonctionnels, il n’y a aucun problème à avoir une relation complémentaire ou une relation symétrique, le problème c’est que  quand ça commence à dysfonctionner, il y a ce qu’on appelle des escalades. Une escalade complémentaire, c’est une escalade où celui qui a la position haute, devient de plus en plus haute, celui qui la position basse devient de plus en plus basse,  c’est d’ailleurs le mécanisme du harcèlement, et donc la solution consiste à remettre un peu plus de symétrie, reprendre des positions qui soient moins écartées. Et l’escalade symétrique, par exemple pour la position haute, c’est, tu en as un qui est en position haute et l’autre qui est en position basse, et il y en a un qui essaie de récupérer la position haute et qui essaie de monter sur l’autre,  l’autre va dire, c’est hors de  question, il va monter dessus, monter dessus, et on se retrouve avec une escalade symétrique, c’est ce qu’il se passe quand tu appelles la nana de Free, que ça fait 6 mois que tu n’as pas d’internet,  et qu’elle te dit, enfin monsieur parlez-moi correctement ! et que tu lui dis,  je n’en peux plus ! et en fait tu fais une escalade symétrique avec la nana de Free. La seule solution mécanique pour stopper une escalade symétrique pour la position haute, c’est de forcer la position basse. Tu peux tortiller autant que tu veux, il n’y a que ça à faire, et donc si toi n’es pas conscient que mécaniquement, naturellement, toi, tu te mets en position haute, et que,  quand on essaie de te monter dessus en position haute,  tu pars comme une fusée en escalade symétrique et que tu ne connais pas ça de toi, tu ne  vas pas pouvoir mettre en place la stratégie adéquate, qui serait d’apprendre à forcer cette position basse en travaillant surement tes croyances et ton risque de, c’est quoi  d’être en position basse, je n’ai plus le pouvoir, je n’ai plus le contrôle, voire je suis faible, comme ce qu’on peut entendre sur la position basse.

C’est un autre exemple, mais c’est là où c’est très important de se connaitre soi et que nous, ce panier-là on avait vraiment envie, ça nous semblait primordial stratégiquement de faire ça. C’est sûr qu’après ça devient de la haute couture, on ne fait plus du réchauffé, on ne fait plus du pareil avec tout le monde, c’est là où on commence vraiment à réfléchir stratégie et tactique. Et arrive un moment où c’est primordial, parce que si tu te plantes, c’est un contrat à des centaines de mille ou à des millions qui part,  c’est une famille prise en otage qui est disséminée. J’ai souvenir par exemple d’une petite poulette qui avait deux ans, ses parents viennent me voir en cabinet, il y a des années, parce qu’elle avait une maladie génétique, elle avait un médicament absolument affreux qu’il fallait qu’elle prenne  4 ou 6 fois par jour, immangeable, et ses parents n’arrivaient pas à lui faire prendre ce médicament, et si elle ne le prenait pas, elle allait être opérée, et avoir une déviation de l’estomac pour pouvoir lui donner parce que si elle ne prenait pas ce médicament, elle mourait. Et donc on a dû avoir cette négociation avec elle, de comment on fait pour qu’elle prenne finalement ses médicaments, et elle va bien. Mais tu vois, des fois il y a de l’enjeu

 

 

 

 

 

 

et c’est dire à quel point la psychologie ou le rapport à l’autre, la relation, c’est vraiment important, et pour les gens qui nous écoutent,  je ne peux que leur recommander d’ouvrir des livres sur ce sujet, qui nous permettent de mieux se comprendre, de mieux se connaitre, et surtout d’être dans une interaction à l’autre plus fluide, plus efficace, plus apaisante
Absolument, plus apaisée et plus stratégique. Et aussi de moins vous fatiguer dans vos négociations, parce que vous prenez le feedback que ça ne marche pas, et des fois vous continuez à faire la même chose, vous vous dites, lui je vais lui mettre la pression parce que je sais que c’est ce qui va marcher, et ça ne marche pas, et le feedback revient négatif, et vous continuez à essayer de faire un peu la même chose, tout le temps. Prenez le feedback, un bon négociateur, une bonne négociatrice, c’est avant tout quelqu’un qui a la relation en main et quelqu’un qui sait prendre le feedback de ce qu’il se passe.  Regardez concrètement c’est quoi le résultat que vous obtenez en envoyant cette information, et si ce n’est pas le bon, on tente, on teste autre chose, on imagine autre chose, on réfléchit hors du cadre

 

surtout que vu que la relation est circulaire, si je mets la pression à l’autre ; c’est que je me mets la pression à moi donc je vais subir la contrainte, et ça sur plein de choses
Absolument, sur les ultimatums, sur plein de choses. Ce qu’on propose à l’autre, en réalité, on le subit soi-même, donc c’est important de bien choisir ce qu’on propose à l’autre !

 

Pour finir le podcast, si la Anne d’aujourd’hui rencontrait la Anne d’il y a 20 ans,  quel conseil lui donnerais-tu ?
Je lui parlerais sans doute de plein de choses, d’elle déjà, de ses capacités. Je pense que c’est important de parler en tant que femme, de parler de la négociation en tant que femme, mais plus largement que de la négociation, de parler de comment est-ce qu’aujourd’hui on se sent légitime en tant que femme à avoir une parole experte. Et je crois que je lui ferais ce cadeau-là de lui faire gagner ce temps-là, de savoir que c’est OK en tant que femme d’avoir une parole.

J’écoutais une émission de radio que je trouvais hyper intéressante, où le journaliste disait, quand on invite les hommes à parler, même quand ils savent à demi de quoi ils vont parler, ils arrivent, et ils disent oui c’est bon. Quand on invite des femmes, elles disent toujours, ah non mais je ne sais pas assez, même quand elles ont écrit des thèses et qu’elles sont extrêmement expertes dans leur champ. Et je crois que les femmes en négociation aujourd’hui, il y a vraiment ce besoin de pouvoir modéliser, d’avoir des paroles, d’avoir aussi des dynamiques où comment, en tant que femmes,  on peut se positionner comme experte dans ces domaines-là.

Je crois que je lui dirais, épargne-toi ces quelques années où tu cherches ça, c’est déjà à l’intérieur de toi, et ce que tu vas proposer en termes d’intention, ça va te revenir en feedback aussi, parce que tout ça, c’est circulaire.