Le côté obscur de la force, l’acheteur ! effectivement pour un acheteur rencontrer des sales, c’est un quotidien, je suis tombé dans les achats il y a plus de 10 ans, et je me suis spécialisé dans l’I.T très rapidement, et surtout dans les achats de logiciels. Je suis directeur des pôles performances achats dans un cabinet de conseil qui s’appelle Elée.

 

ce qui fait que dans ton parcours tu en es arrivé là ? c’est une fonction qui se professionnalise de plus en plus, ce qui n’était pas le cas il y a 30 ans. pendant très longtemps on disait que les acheteurs dans les années 80 90 étaient des commerciaux qui n’avaient pas forcément été très successful, et qui employaient ces méthodes de commerce dans les achats, à ton contact j’ai vu qu’il y avait de très grosses  différences sur l’impact des décisions entre un sales  et un acheteur, et aujourd’hui ça fait 20 ans ou un peu plus, que c’est une fonction qui s’est totalement professionnalisée, avec des formations dès la partie post bac, on  ne devient pas acheteur par défaut mais par un choix  de discipline

J’ai commencé par un DUT tech de Co, logiquement j’aurais pu basculer sales, mais j’ai rencontré un directeur achat de chez Péchiney qui faisait des cours le samedi matin et ça m’a passionné, cette porte ouverte vers l’extérieur, et cette évolution.  Donc un stage en entrainant un autre, puis une alternance en entrainant une autre, j’ai découvert ce métier et je me suis hyper spécialisé avec un double master en achat. Et tu as raison, l’évolution de la fonction achat, au départ, ce n’est pas un placard, mais pas loin quand même, on s’est loupé, il faut bien occuper les gens, et en fait on était les acheteurs un peu frustrés, parfois, et donc il y avait des techniques qui étaient employées, qui n’ont presque plus place aujourd’hui, l’acheteur batte de baseball, avec la grenade sur la table en disant, écoutez, c’est ce prix-là et merci au revoir, non. Aujourd’hui c’est plus les fournisseurs potentiellement, ça dépend quoi, mais c’est les fournisseurs qui choisissent leurs clients, et donc c’est important d’établir une relation. Quand il y avait l’économie de production, on bascule sur la globalisation, il faut incorporer toute la partie achat qui est de plus en plus large, une entreprise qui est orientée, C.A, peu importe, on va aller produire, produire, on va capter avec la fonction achat les produits dont on a besoin pour vendre, et au fur et à mesure, ça s’est transformé en maximiseur de débit (?), la fonction achat, puisque la fonction achat a pris de plus en plus de place dans le C.A de l’entreprise

 

ce n’est pas juste se mettre d’accord aujourd’hui sur un prix,  un sales qui rate sa vente ou qui rate son quarter l’a raté, mais un acheteur ou une direction achat qui rate son achat, ce n’est pas la même chose
C’est impactant, tout ce process de décision, j’ai l’habitude de dire à mes clients, on vous prépare à prendre une décision, et que ce soit la meilleure possible. Il y a toujours cette incertitude de se tromper, si je choisis X ou Y, c’est quoi les avantages, les inconvénients ? Donc il y a toute cette préparation qui peut durer parfois des mois avec un nombre d’interlocuteurs incroyable, on peut avoir 10 15 20 interlocuteurs au fur et à mesure et puis à la fin, une réunion de décision où les sales n’ont même pas vu l’ensemble, des interlocuteurs. Donc choisir, c’est renoncer, et si ce choix est mauvais, il n’est pas seulement mauvais pour les deux parties, la société qui achète, et celle qui vend mais aussi peut-être très impactant pour l’acheteur, pour le prescripteur et donc ça aura un impact sur la relation globale. Donc c’est, derrière, comment je reconstruis sur une relation qui est peut-être abimée, si ça s’est mal passé.

Donc il y a une vraie difficulté parfois à choisir, pour une entreprise, ce qui entraine parfois une frustration chez les sales qui ne comprennent pas forcément tout ce qu’il se passe, parce que pour eux, ça doit aller vite. Effectivement l’offre est partie, je l’envoie le 12, le 13 ils ont décidé ! ben non,  il faut coordonner ( ?), etc., encore plus quand il y a des enjeux très importants

 

est-ce que ça ne veut pas dire que l’acheteur a une sorte de rôle de chef d’orchestre, et tu peux te dire que tu peux avoir un soliste qui peut être le métier, qui joue son morceau comme une star et qui dit moi je veux ce morceau pour moi, cette solution, etc., mais l’achat est là pour avoir cette prise de recul, cette overview, qui n’impacte pas que le soliste, que le métier, mais qui va impacter l’entreprise
Oui c’est exactement ça. L’acheteur c’est un chef de projet en fait, qui coordonne de l’externe, de l’interne, qui essaie d’accorder les violons parfois aussi en interne, parce que les points de vue, les besoins sont peut-être aussi très différents, mais le premier enjeu des achats c’est aussi la globalisation pour essayer d’avoir le meilleur prix possible, c’est le premier levier. Et donc coordonner tous ces besoins et toutes ces personnes est parfois compliqué

 

 

 

 

toi qui es sorti de tes études directement sur cette fonction achat, sans jamais passer par la partie sales, face à quelqu’un qui est sur sa fin de parcours académique, universitaire ou d’école, qui a ce dilemme entre fonction achat et fonction commerciale, quelles qualités tu vas aller chercher chez l’un, et pas forcément chez l’autre ? comment expliquer la différence entre ces deux métiers ?
(communication sur la formation)

 

Je dirais que d’un point de vue achat, il faut quand même avoir un sacré caractère. Souvent, en entreprise, manager des acheteurs et des vendeurs, ce n’est pas exactement la même chose, et côté achat, de ce que j’ai vu, c’est souvent de très forts caractères par rapport à la pression qu’on a en interne, il faut savoir se poser parfois pour dire, OK, on peut parler des heures, mais à un moment il va falloir avancer. Donc savoir dire stop, et décider en tant que chef de projets, toute raison gardée, on est dans notre mandat, etc., mais à un moment, on peut discuter des années, et ça ne sert à rien. Et cette force de caractère va devoir se retrouver en interne, quand on a des négociations longues, avec des pressions intenses en face, les sales le font très bien, mais il faut savoir répondre. C’est peut-être aussi un point commun avec certains sales, ou certaines équipes de comptes, où ils mettent une force collective en place pour essayer d’influencer la décision.

 

C’est des métiers qui sont durs, achat ou vente, il y a peu de métiers qui sont autant confrontés à l’objection ou au refus.
C’est des métiers de contact, dans contact, il y a frottement, et donc effectivement, souvent quand je discute avec les commerciaux, même dans les échanges qu’on a eus précédemment, on comprend que finalement on a un peu les mêmes problématiques, et on pense que les sales sont rois, et que les acheteurs ont le dessus quand on on est sale, etc. alors que pas du tout. On doit gérer l’objection en permanence, en permanence ! ça doit aller plus vite, c’est trop cher, les livraisons, ce n’est pas le niveau de qualité attendu, ça peut être justifié, mais on est tout le temps à potentiellement demander quelque chose, gérer un non, comment je fais pour rebondir sur un non ?

 

À Air France on m’avait dit que les entreprises où les achats sont très puissants,  généralement les départements sales ne le sont pas du tout et inversement, quand je suis allé après sur des entreprises qui faisaient vraiment de la vente, avec des départements sales hyper structurés, avec une organisation qu’on ne peut imaginer et par contre une quasi-absence sur des départements achat. Est-ce antinomique d’avoir dans une grosse structure cette partie achat et vente ?
Je dirais que la fonction achat devient stratégique quand elle dépasse 50 70% du C.A de l’entreprise. On ne peut pas se planter sur 70 % du C.A de l’entreprise. Par contre, si on achète mal, c’est sûr qu’on vend mal, donc les sales et les acheteurs dans une même entreprise sont intimement liés. Dans les grosses structures que j’ai pu traverser, je n’ai jamais pu avoir de contacts rapprochés avec les sales, c’est dommage, c’est comme ça mais, je pense qu’on avait aussi beaucoup à s’apporter l’un l’autre, parce qu’on est le bout en bout, l’acheteur et le vendeur qui va aller transformer une vente pour vendre des produits de l’entreprise. Donc les départements achats qui ont peu d’espace, ce n’est pas stratégique pour l’entreprise, par contre un département sales qui a peu d’espace,  pour moi c’est problématique, ça veut dire que l’entreprise… (c’est le juste équilibre)

 

sur cette partie achat, tu es sur de l’achat de logiciels, il y a des spécificités que tu ne retrouves pas forcément ailleurs ?
Oui, l’eldorado de tout acheteur, c’est être en amont. Être en amont, c’est le besoin, définition du cahier des charges, etc. sauf que dans cette définition amont, on n’est souvent pas crédibles ou pas jugés crédibles par rapport au prescripteur, parce qu’on n’a pas la technicité, etc., et donc, on est un peu un frein aux conseils sur tout ce qui peut nous arriver dans le marché

Moi aujourd’hui dans les achats logiciels, on a une vraie force, c’est qu’on connait le marché, en prenant du temps sur tous les rapports annuels, sur tous les évènements des éditeurs, sur tous les vecteurs contractuels, tous les produits, toutes les règles et donc c’est cette connaissance de l’utilisation de tous ces produits, de tous ces contrats, finalement l’aval de tout ce qu’il se passe après la signature qui nous rend plus forts en amont. Ma vraie conviction c’est que si tu veux être acheteur en amont, commences par être bon en aval, maitrises ton vecteur contractuel, maitrises potentiellement les grands types de règles, les grands produits, c’est quoi les produits innovants pour les éditeurs, et là je vais être en amont. Ma force aujourd’hui c’est d’être fort sur l’aval pour que demain mes clients m’appellent en amont. C’est ce qu’il se passe aujourd’hui , on arrive auprès de clients qui ont aussi des services achat, mais qui n’ont pas le temps, ces acheteurs, dans les entreprises, pour faire tout ce que je fais, étudier le marché, les évolutions, et donc avoir l’écoute active des directions des systèmes d’information, des prescripteurs de logiciels, qui nous disent, c’est quoi votre vision sur ce sujet ?

 

C’est tant une expertise au niveau du processus d’achat, de la gestion des risques que cette expertise, cette overview sur un benchmark, sur un marché avec les best practices qu’on peut avoir, ce qu’il ne faut pas forcément faire.  En fait vous avez un rôle quasiment de conseil sur ce sujet-là
Oui, effectivement, la multiplicité des missions qu’on fait, qu’on voit, qu’on conseille permet une accélération et une prise de conscience sur ce qu’il faut faire et sur ce qu’il ne faut pas faire. Donc c’est vraiment pour ça qu’on vient nous trouver, et c’est ça l’élément différenciateur, et on négocie beaucoup aussi avec de la donnée. C’est-à-dire qu’aller négocier un logiciel, un renouvellement dans une situation de gré à gré, sans données, OK, on peut essayer, mais il y a une chance sur deux que ça se passe mal, même un peu plus

 

ce que tu dis, c’est que vous avez cette capacité, cette intelligence d’analyser de la donnée, et donc de ne pas négocier juste un prix de logiciel, on est base 100 il faut 80 pour 80, mais d’expliquer par rapport à l’utilisation, à la Target, vraiment comment on se situe
Exactement parce que le logiciel c’est un marché quand même ?? qui a pris plus 9% l’année dernière, donc c’est un marché qui est en pleine accélération comme tout l’I.T, donc la tendance des éditeurs est d’aller grappiller plusieurs dizaines de pour cent au premier shoot. Donc si je n’arrive pas un peu préparé, pas seulement mentalement avec tout ce que je peux mettre dans l’influence de la relation et la préparation de la relation avec mon sales, mais si je n’ai pas les données d’usages, que je n’ai pas identifié les gaspillages, que je n’ai peut-être pas aussi des idées de développement, parce qu’une entreprise a toujours peut-être de nouveaux besoins,  j’arrive moins fort. Donc j’ordonnance tous ces sujets, pour les distiller au fur et à mesure des échanges

 

Je suis sales, je veux trouver un accord avec une direction achat, notamment dans l’I.T qu’est-ce qui va être les critères qui sont impactants et qui vont retenir ton attention, qu’est-ce que je pourrais mettre en avant, et tu me dirais, ça ce n’est pas si important que ça pour trouver un accord
Pour moi ce qui est important, c’est que du fait de la complexité de l’objet logiciel, on parle bien d’une direction achat I.T sur un objet hyper complexe qui est le logiciel

 

mais qui est en pleine évolution. Les copains, là où ils sont le plus positionnés, c’est sur l’I.T, et ceux qui ont les plus grosses rémunérations, c’est sur l’I.T
C’est clair. Pour qu’un sales soit bien reçu dans une direction achat, je pense qu’il faut que ce soit hyper clair, hyper limpide. Souvent ce dont on a peur dans une direction achat, c‘est l’imprévisible, c’est gérer l’euro qui dérape, etc.  et il n‘est pas rare d’avoir un devis avec 10 lignes de produits, et une globalité de prix, par exemple j’ai 10 lignes de produits, c’est 500 000, oui, mais c’est quoi le prix unitaire de chaque ? On fait des poupées russes en fait, si je retire une ligne, ça ne change pas le prix. Potentiellement, d’un point de vue achat, c’est inadmissible, donc c’est vraiment de la clarté

 

le pricing ( ?) au forfait, ça ne te plait pas
Ça peut avoir un intérêt, mais dans une direction achat, on aime bien avoir du détail, produit édition version, si c’est un produit historique, et produit édition si c’est du software de service par exemple, avec les quantités, le prix public, le prix remisé, le prix de maintenance si c’est un ?? , mais vraiment le maximum d’informations , ça ne va pas plaire aux vendeurs, mais c’est une discussion à avoir

 

C’est éviter cette opacité
Oui parce que quand il y a un flou, il y a un doute, s’il y a un doute, la relation peut être abimée au fur et à mesure en disant, je ne comprends pas votre pricing

 

vous avez un métier qui a une spécificité Vs la partie sales, dis-moi si je me trompe, généralement le sales c’est la démarche de prospection, ce que vous n’avez pas forcément, même si vous avez une forme d’équivalence avec les RFO
Oui en fait on a cette démarche en interne, toujours être en amont,  c’est le rêve de tout acheteur. L’amont, c’est aller collecter l’ensemble des besoins dans l’entreprise, pour aller interroger le marché dans une démarche de RFI, Request For Information, c’est OK, j’ai un besoin, on le décrit très rapidement, qu’est-ce que le marché peu m’offrir ? Et là, je vais interroger de manière très, très large, et puis dans cette request for information, je vais commencer à installer un entonnoir, je ne vais pas pouvoir interroger dans un process de  RFP 10 20 acteurs, donc je vais les sélectionner pour leur adresser un cahier des charges

 

comment tu les sélectionnes
Il y a des outils qu’on a mis en place, de sélection, de critères, ça peut être des critères de santé financière, ça peut être des critères d’investissement en R&D pour certains produits, ça peut être des critères de positionnement de marché, admettons, je vais rebasculer sur du logiciel, mais le logiciel est utilisé pour designer un certain type de pièces, peut-être que ça va nous intéresser si je suis un concurrent de l’acheteur à côté, pour voir comment on tire profit de ces innovations aussi et des bonnes pratiques du marché.  C’est des critères financiers, RSE, de plus en plus aussi , la RSE a un fort impact pour les directions générales, même sur l’achat d’un logiciel, l’impact environnemental

 

pour ne pas être associé à des entreprises qui ne seraient pas alignées, qui auraient une image de marque antinomique
Oui ou qui juste ne font rien pour baisser leur impact carbone. Aujourd’hui les entreprises doivent mesurer l’impact carbone, et une entreprise qui ne met pas en place des choses pour le maitriser ou le faire baisser, ça peut être discriminant. Il n’y a pas que la finance, innovation, produit qualité, OK ça c’est vu, revu,  les acheteurs qui nous écouteront diront OK ça c’est clair. La RSE depuis 5 ans, ça prend une place très importante, depuis le covid, c’est primordial

 

le fait par exemple, dans la RSE tu as la QVT, le fait que tu ais des salariés épanouis et bien traités, ça aussi,  tu peux avoir un très bon produit mais si tu as la réputation d’être une entreprise un peu difficile…
Oui,  dans des sociétés de conseil j’ai organisé des RFI pour des ESN, et c’était le turnover, un indicateur c’était le turnover

 

des ESN c’est, pour les gens qui nous écoutent, des cabinets de conseil qui vendent de la prestation intellectuelle, anciennement SSII
C’est ça , et donc le turnover était un bon indicateur, il n’y avait pas que celui-là mais ça pouvait être révélateur soit de problématiques internes, et donc potentiellement un problème pour nous demain clients. On confie un projet de plusieurs années de développement, d’intégration d’un logiciel, si les équipes changent tous les 6 mois, ça peut me poser un problème, sur des métiers complexes.

 

il y a tout ce travail en amont, tu ne viens pas que chercher la qualité d’un produit, bien sûr c’est ton socle, mais tu vas chercher la santé de l’entreprise, le bien-être, tout ce qui est autour et qui peut être une ligne de risque à moyen long terme
Oui, de l’évaluation du besoin, en passant par l’analyse de marché, la présélection fournisseurs, etc., on a des étapes qui font qu’au moment où je passe la commande, le contrat, ou que je le signe logiquement c’est là où j’ai couvert l’ensemble de ma chaine de risques, ou analysé tous mes risques, et dit, OK ils sont au plus bas possible. Ce n’est peut-être pas forcément le moins cher, peut-être que les sales parfois ont une image de dire, acheteur, cost killer, on prend le moins cher. Non, on a une notion pas de moins-disant, mais de mieux disant ,la différence c’est l’équilibre entre le produit, la qualité, le service, tout ce que j’ai dit avant, et le prix, on ne va pas aller au moins cher, sinon on ne sert à rien, pas besoin d’être présent, on prend le prix, on regarde en bas de la page, merci au revoir, ça prend 5 minutes et on passe à autre chose. Et ça, c’est une vraie évolution du métier des achats, qui a évolué, sur, au départ des enjeux financiers, de maitrise de tréso, de ?? et au fur et à mesure des crises, et Dieu sait qu’en ce moment elles sont en train de s’accélérer, entre l’explosion de la bulle internet en 2000, en 2020 le covid et j’en passe entre les deux,  et la guerre en Ukraine, c’est gérer les risques, ce management de sécurisation des risques, des approvisionnements, une grande maison de luxe française qui achète ou qui prend une forte participation sur un fournisseur de cuir, Tesla qui passe des accords très long terme sur l’achat de nickel. Hier j’ai vu qu’un constructeur indien faisait à peu près la même chose pour les batteries, donc je vais gérer mes risques.

Et la dernière fonction des achats, ça va être aussi la création de valeur, par l’agilité, par la croissance, par capter l’innovation des fournisseurs, pour demain proposer des produits toujours plus innovants à mes clients

 

ça peut se transformer en ligne de cout que tu viens diminuer, en ligne de profit
Oui. Je donnais un cours à des étudiants, qui s’appelait concept enjeux des achats, et je leur disais, comment on fait pour améliorer trois points de marge ? soit on vend plus, soit on achète un peu moins cher, et souvent acheter un peu moins cher, c’est plus facile, je ne dis pas que c’est toujours plus facile, mais que c’est peut-être un peu plus facile de gagner quelques pour cent, que de vendre 30 % de plus

 

que dirais-tu à une petite structure qui est mise en concurrence sur ton RFI avec des géants ou avec des beaucoup plus grosses structures ? comment peut-elle rivaliser,  on a toujours ce rapport de se dire, je n’ai pas de poids face à des concurrents qui sont des majors, en plus, le fournisseur en face c’est peut-être un de nos premiers clients donc ça peut peut-être être une part significative de mon C.A, donc je ne voudrais pas me fermer cette porte. Que dirais-tu à cette structure pour faire valoir son produit, ses couts et être capable de dire non aussi à une baisse de prix trop intempestive, à une direction achat ?
C’est jouer sur les différenciateurs, quelles sont les différences, quels sont les avantages concurrentiels, de ce produit par rapport au positionnement de l’entreprise, qu’est-ce que ça va délivrer en termes de valeur, demain pour l’entreprise qui peut acheter. S’ils sont interrogés, c’est qu’il y a une vraie raison et donc c’est jouer sur ces différenciateurs pour les maximiser, les mettre en valeur. Le fait qu’on soit interrogé aux côtés de géants, peu importe, on est sur la même ligne de départ, ils vont faire peut-être plus de lobbying, plus de pression avant-vente, etc., non, on répond dans les cases, on essaie de créer des points d’échange connexes, on répond aux questions qui nous sont posées, on apporte la valeur de notre produit, on se défend comme ça. Le choix sera fait aussi en tout état de cause, si demain la direction achat dépasse des seuils en termes de % de C.A trop élevés, ça peut soit être un non définitif, soit ça peut être un bi-sourcing, je ne me mets pas tous mes œufs dans le même panier potentiellement en tant que direction achat. Ça, c’est difficile sur du logiciel, on ne va pas faire un choix de messagerie X pour une partie de l’entreprise et un choix de messagerie Y pour une autre partie. Alors que pour des pièces, pour certains services, c’est possible de faire du bi-sourcing, et ça, c’est un truc à gérer en plus d’un point de vue achat et je gère plusieurs relations, pour diminuer mon risque

 

tu peux avoir une structure qui fait 1 million de C.A, qui a un vrai produit innovant, et par rapport à cette innovation, elle est appelée à rencontrer de très gros acteurs, et d’être mise en compétition avec des contrats des fois qui sont à plus de 30 % facilement de son C.A mais c’est normal puisqu’elle est en pleine croissance. J’ai été confronté à ça quand j’ai commencé mon activité, des clients me demandant énormément de jours, et avec ce niveau de dépendance, parce que la structure était en pleine croissance
Oui, j’ai eu à gérer un niveau de dépendance de plus de 90 %. C’est une relation particulière, il y a toujours client fournisseur, mais c’est aussi de dire, comment je vais faire pour développer la structure qui travaille avec moi, et éviter qu’elle coule. Parce que l’idée n’est pas qu’on coupe les relations établies, c’est la développer pour qu’elle aille peut-être proposer ses innovations sur un marché extérieur, qu’elle apporte aussi, en captant l’ensemble des marchés, de nouvelles idées en interne, et donc on avait aidé la société à se développer à côté. C’est-à-dire qu’on a joué un peu les sales de la boite, avec qui on avait une forte dépendance. Quand j’ai sorti ça au chef d’entreprise en face de moi, ce n’était pas dans l’I.T, c’était dans le milieu du naval, j’ai dit, on va vous aider à vous développer commercialement et on va jouer vos VRP, il m’a fait, j’ai un acheteur en  face de moi ou une direction commerciale ? j’ai dit, aujourd’hui on a la position qu’on a vis-à-vis de nos deux sociétés, je dois vous dire qu’on dépasse tous les risques en termes de relations,  de niveau de relations commerciales, le C.A est trop important, donc il y a deux solutions, soit on baisse le C.A et ça ne va pas être acceptable pour vous, soit on développe votre C.A. Que fait-on ?

 

pour une petite structure, c’est se démarquer avec son innovation, mais tu ne le sais que trop bien, mais moi je ne connais pas d’entreprise qui te dit, on est excellent sur ce produit et très innovant, par contre sur le SAV ou sur telle partie, on est des quiches. Quand tu interroges les gros acteurs sur un écosystème, ils sont tous les meilleurs, tous les plus innovants, etc., comment faire pour que ce soit compris par les achats et qu’il y ait un vrai différenciant
Il y a eu une mode, c’est le POC (le pilote),mais qui peut être long, etc., normalement c’est assez restreint en termes de temps, mais pour démontrer la valeur par rapport aux autres, c’est le proof of value. Donc je vais mettre en place la solution sur un temps très court, et montrer la valeur sur un petit périmètre, peut-être pas tout le périmètre, quoi que ça peut s’imaginer mais l’idée est de montrer et de faire tester. La première dose est toujours gratuite, puis ensuite, c’est adopté

 

par rapport à des acheteurs qui sont dans le monde de l’entreprise, par rapport à ce type de podcast qui est « acheteur, reprenez le pouvoir » , c’est quoi les deux trois leviers que les achats ont pour leur permettre de reprendre le pouvoir dans cette relation aux sales. Sachant qu’on va partir du principe qu’on n’est pas face à une petite structure, mais qu’on peut être face à un grand taulier sur son marché. Par exemple quand je suis un acteur de la grande distribution et que je négocie avec une compagnie de boisson sucrée qui est rouge, comment est-ce que je fais ? Et inversement, sur l’I.T avec de gros acteurs

Ça dépend effectivement du positionnement. Quand on a un marché avec de nombreux concurrents, produits interchangeables, là, la complexité est quand même moindre. Par contre, quand on a un nombre d’acteurs restreint, voire quasiment unique (en situation de monopole), là il va falloir quand même prendre un peu d’élan. Première chose, c’est la maitrise du passé, qu’est-ce qu’il s‘est passé avant, je reviens sur la data, c’est, je vais aller vérifier ce qu’il s’est passé sur les licences précédentes, 3 à 5 ans,  c’est quoi l’état de la relation, qu’est-ce qui a bien fonctionné, qu’est-ce qui n’a pas bien fonctionné, est-ce qu’il y a eu du gaspillage ? Le premier vecteur d’économie qu’on retrouve, c’est du gaspillage, des licences qui sont payées, pas utilisées. Donc c’est en analysant le passé que je vais construire le futur, si je vais tout de suite sur construire le futur, je me prive de leviers. Si je n’ai pas une compréhension fine des vecteurs contractuels, pourquoi ces choix, comment ça a été déployé, est-ce qu’il y a eu des problèmes, comment ça a été utilisé, ,est-ce que je suis conforme au regard de toutes les règles que m’imposent les éditeurs, et Dieu sait qu’il y en a, que c’est compliqué de les respecter, et bien je ne peux pas aller me projeter. Le premier levier, c’est de maitriser l’ensemble des données qui me sont accessibles, c’est possible en tant qu’acheteur dans une entreprise d’avoir ces données, et après, d’aller mettre en place la négociation avec l’éditeur ou n’importe qui.

Donc faire un état de la relation pour ensuite se projeter.

J’ai une autre idée, c’est savoir ce qu’il ne faut pas faire. On a une image quand même de l’acheteur qui vient distribuer un peu des gifles à tout le monde, merci au revoir, vous êtes trop cher ! non, ça peut marcher, mais sur le long terme, ce n’est pas crédible, et surtout avec des relations avec des éditeurs ou des fournisseurs, en monopole. Donc ça marche une fois, sous un coup de pression, au bon moment, choisi, peut-être que ça peut fonctionner, je claque la porte, etc., mais…

 

Pas de rapport de force avec de l’agressivité, ou de l’impertinence sur son rapport à l’autre

Non. J’avais un prof d’achat qui m’expliquait que lui, il était beaucoup plus expérimenté que moi, il mettait un paquet de mouchoirs, il mettait le chauffage, et il attendait que ça se passe, la stratégie de l’usure, il disait, voilà le prix que je veux, c’est ça, tu as un téléphone, tu peux discuter avec ta direction, mais tu ne sortiras pas tant que je n’ai pas le prix que je veux.

 

j’ai eu ça sur des négociations dans la grande distribution, pour former les parties prenantes, fournisseurs et direction achat de grosses enseignes, ils étaient sur un rapport de force historiquement qui était la violence ! et en fait c’est très intéressant, parce qu’ils avaient un rapport de force qui était lié à l’institution qu’ils représentaient, mais quand tu les faisais jouer sur des négos, que tu les prenais en particulier sur la négo d’un truc qui n’était pas lié à leur fonction achat, ils étaient extrêmement mauvais. Et tu voyais même que l’évolution qu’ils avaient en entreprise pour  certains n’était pas incroyable, ils n’étaient pas appréciés parce qu’ils n’arrivaient pas à gérer les conflits en interne avec leurs équipes, en fait ils imposaient tout le temps
J’ai coutume de dire, si à un moment tu fais une crasse dans une négociation, un mauvais coup, quelque chose, un rapport de force trop imposé, mal vécu, à un moment où l’acheteur a le dos tourné, il a une cible dans le dos, et il pourra se faire avoir.  Derrière, OK je vais négocier un contrat, le mettre en place, ce n’est pas pour gérer des problèmes. Il faut vraiment faire attention sur ces rapports de force, je mets le siège plus bas, je mets le chauffage, je fais poireauter deux heures, et je dis, la réunion devait durer 1h30, elle durera 5 minutes, et le fournisseur s’est déplacé. Ça, c’est un peu dommage. Mais par contre, jouer les good cops, bad cops, ça peut fonctionner, mais dans le sens où si je négocie avec mon prescripteur à côté de moi, celui qui a le besoin ou qui centralise le besoin, potentiellement c’est lui qui va faire le bad cop, parce que l’acheteur s’il se transforme en good cop, ça sera un facilitateur. Et derrière, je l’ai expérimenté plusieurs fois où je pressentais des sujets très complexes où le prescripteur avait une appétence aussi pour la négociation, le fait qu’il joue ce côté, ici ça ne va pas, ici non plus, c’était beaucoup plus crédible aussi et entendu avec beaucoup plus d’écoute que si c’était moi qui l’avais dit

 

ce que tu dis c’est que le côté good cop, bad cop n’était pas fait dans une volonté de mettre mal à l’aise ou d’intimider, c’était plus quelqu’un qui sur la forme était extrêmement  correct, mais n’avait pas de problème, ce que nous on va recommander dans notre système que tu connais bien, on n’a pas de problème à entendre le non et à le dire
C’est ça, c’est toujours bienveillant, toujours objectif, factuel, en disant, ça vous le proposez, ou ce que vous avez livré, ce n’est pas bon, etc., etc. si c’est l’acheteur, il y a toujours l’arrière-pensée, en fait il me dit ça pour négocier du prix, alors que potentiellement on ne va même pas parler du prix. Et d’ailleurs, à un moment il y avait un enjeu financier, en faisant toute cette préparation, good cop bad cop bienveillants, on s’était mis une cible financière, et le vendeur a proposé quelque chose de beaucoup plus bas, et beaucoup, beaucoup plus bas. C’est-à-dire que la zone d’accord possible, on l’a maximisée de notre côté

 

dans l’inconscient collectif, quand on a les achats en face, c’est qu’on va y perdre quelque chose, et là ce que tu dis, c’est que ça peut être un vrai vecteur de création de valeur aussi pour le sales, si on l’accompagne à mieux performer, nous, dans l’achat de ce qu’on va faire
Je ne suis pas là pour fermer des boites, les entreprises ne sont pas des ONG, chacun doit vivre, mais parfois il y a quelques abus, donc on essaie de les mettre en lumière, et de voir comment on peut les traiter. C’est juste qu’on a chacun des choses à gagner dans la relation, et donc l’idée est de perdre le moins possible. Donc ça, ça fonctionne pas mal, dans certains cas. Ce que j’ai pu identifier aussi, c’est, je me garde un petit truc en dernier ressort, aussi, c’est, on négocie, tout le monde est content, etc., et puis il y a encore une petite chose. C’est-à-dire que dans sa tête, c’est cranté la négo, au sales, c’est bon, on va faire le deal, on est en phase de le signer et, ah, j’ai encore une petite chose à vous demander ! et ça, je le vois de plus en plus parce que…

 

c’est le sales qui fait ça ?
Non, c’est l’acheteur qui le fait, parfois inconsciemment. C’est-à-dire qu’on est d’accord sur la négo, tout le monde dit, OK on va faire le deal, etc. et en toute fin de réunion, limite on est debout à se dire au revoir, quand on n’est pas en Teams ou autre, ah j’ai encore une petite chose !

 

la dernière demande, c’est un truc qu’on voit beaucoup dans les livres de vente, pas forcément de négo, on s’est mis d’accord sur tout et… ça peut être un critère qui peut être impactant. Comment est-ce que tu le gèrerais ?
Si c’est moi qui fais la demande, à la limite… (tu aurais tort de ne pas demander). Mais j’ai eu à le gérer en tant que, on est une société de conseil, donc j’ai des clients qui, ah j’ai oublié, on peut ajouter une personne à la formation, on peut ajouter un site, etc., soit c’est une demande qui est vraiment différenciante, c’est-à-dire qu’il y a un énorme chantier à ouvrir, et dans ces cas-là on rouvre les discussions, on fait une cotation supplémentaire, soit c’est une demande qu’on juge raisonnable, on y va. Et on a tendance, et moi aussi, pourtant je suis acheteur, dans l’âme, à dire OK c’est bon, on va le faire, pour passer à autre chose, et pour aller délivrer la prestation. Et mis devant le fait accompli, parfois j’ai tendance à accepter, quand c’est raisonnable. Si c’est dire, vous doublez la prestation, non clairement ce n’est pas possible, mais quand c’est une demande que je juge raisonnable, souvent je l’accepte

 

on l’a beaucoup dans certaines négos, si ça ne t’impacte pas, ou plus que marginalement à la bonne heure, après on va questionner si c’est du bluff ou pas cette dernière demande.  J’entends le point que vous soulignez, je suis vraiment désolé parce qu’on ne l’avait pas souligné avant, et j’ai ma part de responsabilité, est-ce que vous voulez qu’on revienne sur la globalité de l’accord si c’est vraiment important pour vous ? Tu vas avoir des gens qui vont dire, non pas du tout, c’est bon
C’est ça, en fait quand tu as ta négo itérative, point par point, etc., le dernier point peut tout faire sauter. Là c’est à toi de te positionner comme tu le fais, mais parfois, je n’ai pas d’étude qui dit, dans 50 % 70 % 80 % des cas, ça fonctionne, mais je pense que ça peut fonctionner dans la plupart des cas, si c’est raisonnable

 

il y a beaucoup de recherches qui montrent sur la dynamique notamment de la menace, plus la menace est proposée tôt dans la négociation, plus elle peut casser de façon assez forte la négo. Mais quand elle est proposée tardivement, après des heures de négociation,  cette dernière concession qu’on demande, elle est acceptée plus facilement, parce qu’il y a une forme d’épuisement, et qu’on va concéder, on va s’acheter la paix sociale
C’est exactement ça, et ça dépend de la relation que tu as établie.  Si la relation est mauvaise depuis le départ, le sales en face a juste une envie, c’est de te dire non. Peut-être que sur un malentendu il va te dire oui pour être tranquille, mais derrière, peut-être que la prestation va mal se passer, donc ce n’est pas l’objectif. L’objectif quand on passe une commande, c’est que ça se passe bien, je n’ai pas envie de gérer des problèmes, j’en ai déjà assez toute la journée à collecter des besoins, coordonner une entreprise pour passer des commandes, etc.

 

quel conseil donnerais-tu à des acheteurs qui veulent progresser sur leur cœur de métier qui est vraiment les achats. On a souvent des conseils pour les sales,  pour des acheteurs ce sont les mêmes ? qu’aurais-tu en tête pour permettre à une structure, une organisation de gagner en performance, en maturité, sur cette fonction achat ?
L’hyper spécialisation sur le domaine qu’ils achètent, connaissance des acteurs du marché, lecture des rapports annuels, on apprend énormément de choses. Suivi, si c’est une entreprise cotée, suivi des cours, et de l’actualité, des fusions acquisitions. Souvent il y a une mine d’informations, ça, c’est pour les entreprises, cotées, dans les ?? Investor Days, tu as Investor Days plus le nom de l’entreprise, et souvent les fournisseurs vont ouvrir un peu les livres et la stratégie, et ça donne énormément d’informations, non seulement sur le fournisseur en question, mais en plus sur le marché, parce qu’ils se comparent au marché.

Et c’est passer beaucoup de temps à questionner, questionner, pas forcément qu’en interne, en interne, OK, on questionne, c’est bien mais c’est passer du temps avec les commerciaux, de comprendre leur environnement, comment ils évoluent, c’est quoi leur niveau de délégation, d’instaurer finalement, de comprendre qui est l’équipe de compte en face, et donc, ça permettra en cas de difficulté, de pouvoir passer au-dessus, et au fur et à mesure,  tisser des liens avec l’entreprise en face nous permettra de performer. Donc connaitre l’environnement de son sales en fait

 

C’est s’intéresser à la partie « adverse »,  s’intéresser au métier en face.
Tu aurais un livre que tu recommanderais pour les acheteurs, qui t’a inspiré, marqué, qui t’a permis de mieux comprendre soit ce métier, soit de façon générale ce que tu fais au quotidien
Il y a un livre, c’est assez drôle parce que le titre est assez évocateur, et à l’époque je m’étais dit, qu’est-ce que je vais trouver dans ce bouquin. J’ai eu un prof qui s’appelle Xavier Leclercq, et il a écrit un livre qui a été repris d’ailleurs, je pense, qui s’appelle acheteurs, vendeurs, une relation érotique. C’est juste drôle, et ça se lit bien, l’été, c’est assez marrant de décrypter ces relations parce qu’on compare finalement le couple acheteur vendeur, à un futur couple qui va se marier, et une fois qu’on a dit oui, on est ensemble dans les bons et les mauvais moments.

C’est un livre qui m’avait marqué, parce que j’avais trouvé un parallèle, et les histoires qu’il en découlait, assez intéressantes

 

Pour finir le podcast, si le Guillaume d’aujourd’hui rencontrait le Guillaume d’il y a 20 ans, quel conseil lui donnerais-tu ?
Je dirais, oublie que tu n’as aucune chance, vas-y, fonce ! C’est un peu comme ça que je suis tombé dans les achats, et dans les achats I.T

Donc vas-y, ne te prends pas la tête, les compétences, tu en as acquis à l’école, la théorie, etc.  maintenant, vas-y, on t’a donné les armes, à toi de développer ces expertises. Cette confiance en soi, souvent on se pose beaucoup, beaucoup de questions, surtout en tant qu’acheteur, c’est peut-être se poser un peu moins de questions, parce que… vas-y, parce que de toute façon on va tous se tromper à un moment ou à un autre, c’est dans l’erreur qu’on va apprendre.

Donc oublie, de toute façon tu vas te poser des questions pendant 10, 15 minutes une heure, vas-y, fais-le, fais-le du mieux possible, si tu te trompes, tu vas apprendre de tes erreurs.

 

C’est un des mantras qu’on a sur l’entreprise, je le partageais il n’y a pas longtemps, à Lorient je travaille avec les anciens des forces spéciales, et ils ont cette phrase de Voltaire qui est d’une grosse puissance, le succès fut toujours un enfant de l’audace, c’est vraiment ça, il faut y aller, sinon c’est compliqué.